Achal Bassamboo和詹姆斯·G. 康利
两家辣酱生产商截然不同的发展道路表明，管理多个方面的风险敞口至关重要.
这是最好的时代，也是最坏的时代. 两家互为竞争对手的调味品企业的不同命运——这是麦基尔亨尼公司(mcllhenny Company)的最佳时期, 著名的塔巴斯科品牌辣酱生产商, 对驾车方 Foods来说，这是最糟糕的时刻, 美国的鼻祖.S. 流行的斯里拉查辣椒酱的版本——强调多样化的力量和危险. 而mcllhenny则采取了战略措施，考虑到未来的表现和风险，实现多元化, 汇芳未能利用其最初的巨大成功, 这些失误最终导致这个曾经的市场领导者在辣酱中一败涂地, 甚至在胡芳自己创建的子类别中.
mcllhenny和驾车方的案例说明了多元化的正确和错误方式.
150年的辣酱
热酱汁, 用来给各种各样的主菜调味, 国, 和零食, 简单的产品是否含有有限的成分，如胡椒泥, 醋, 盐, 大蒜, 和糖. 除了辣椒，这些都是典型的商品投入. 因此，这个行业的利润是通过在严格控制投入成本的情况下大规模销售一种独特的产品来实现的.
mcllhenny, 现在已经是第五代家族企业了, 从19世纪末就开始生产食品了, 从其最著名的“原创”辣酱系列开始. 该公司仔细管理其合同农民必须种植的特定辣椒，并从多个大陆的多个供应商处采购, 我们将在下面讨论. In 2014, 基于对这些产品不断增长的需求，mcllhenny开始生产自己品牌的Sriracha酱.
驾车方, 一个相对较新的进入者, 1980年，越南移民David Tran在洛杉矶创立了Sriracha, 辛辣的复杂组合, 有大蒜味的, 以及甜的味道——这是Tran引入美国的一种调味品.S. 也叫“公鸡酱”,的标志(黄道十二宫的象征)。, 由于该产品的甜辣口味与当代人的口味产生了共鸣，销量迅速增长. 到2020年，销售额超过1.3亿美元，业务估值达到10亿美元. 辉方通过与安德伍德牧场的长期合作，帮助满足了不断增长的需求, 它的单一, 当地来源的jalapeño辣椒对该产品至关重要——这是该公司可能犯的多个严重错误之一.
多元化的故事
鉴于驾车方凭借辣酱迅速崛起, 听到这种产品在本世纪20年代初从货架上消失(其可用性仍不确定)，你可能会感到惊讶。, 实际上是将斯里拉查的市场拱手让给了包括麦克哈尼在内的竞争对手, 现任领导人. 简单的解释是多元化战略——或者是面对驾车方误入歧途的努力，mcllhenny和其他人所采取的明智举措.
多元化的这些关键方面决定了这些企业截然不同的命运.
供应链
In 2016, 驾车方试图使其辣椒来源多样化, 很大程度上是因为与安德伍德的分歧和对他的诉讼, 在那之前，它是唯一的供应商, 关于多付辣椒的事. 安德伍德不再是合伙人了, 这家公司与加州的胡椒供应商签订了合同, 新墨西哥, 和墨西哥. 但从2020年到2022年, 新供应商面临的气候挑战严重限制了他们的生产能力.
这些供应链问题影响了辉方的生产能力, 正如公司与主要客户的沟通所概述的那样. 与此同时, 多派对，更容易接触到辣椒, 包括安德伍德, 凭借一款Sriracha产品进入辣酱市场. 这种配方不仅不受保护, 但驾车方的品牌专注于Sriracha这个名字, 一个地理术语, 限制商标保护, 无意中为辣酱供应链中的其他人创造了机会.
当辉方停止生产斯里拉查酱时, 它开始失去所有相关的市场份额, 然而，mcllhenny的多源战略很好地填补了市场短缺. 该公司战略性地从多个大洲采购辣椒和其他原料，以避免驾车方忽视的挑战，比如当地气候的变幻莫测. 到2023年10月，塔巴斯科品牌的Sriracha成为市场领导者.
产品、客户和渠道
驾车方把所有的鸡蛋放在一个篮子里，几乎完全依靠其旗舰产品Sriracha酱来获得收入, 如果顾客的口味发生变化，就有可能失去生意.
mcllhenny, 与此同时, 稳步建立了一个辣酱产品组合, 将品牌扩展到九种酱汁，包括原来的. “我们需要拓展品牌，”首席执行官、第五代家族成员哈罗德•奥斯本(Harold Osborn)表示. 这给公司带来了关键的优势:公司可以迎合不同口味偏好的不同客户群, 比如jalapeño和墨西哥辣椒酱. 不像胡芳, mcllhenny不太容易受到原料短缺的影响，在面对供应链问题时可以增加替代产品的生产. 此外, 如果顾客在货架上找不到特定的塔巴斯科产品, 他们可以试试别的, 潜在地扩大增长和利润.
重要的是, mcllhenny多元化销售批发产品以及投入, 在降低风险的同时创造更多价值. mcllhenny做出了从B2C到B2B产品多样化的明智决定, 向其他食品制造商出售辣椒和其他原料. 驾车方, 太, 向快餐店和其他餐馆提供辣酱汁, 但这不足以抵消其供应链挑战和有限的产品选择.
关键维度上的多样化在降低风险的同时推动价值. 供应链, 产品, 客户, 和渠道是多元化的要素，导致麦基尔亨尼在辉方衰落的同时崛起. 多样化至关重要，但必须做得正确. 驾车方主要专注于一种产品，展示的“太少”，限制了自己的成功, “太迟了”的做法是等待太久才实现供应链多元化. 在这些方面缺乏多元化，未能保护huyfung免受供应商成为竞争对手的可能性.
底线是:如果你的目标是长期成功，多样化是必须的. 我们希望这里的想法能帮助您在战略上多样化，为您的业务带来最好的时代.
关于作者
Achal Bassamboo是查尔斯E. 西北大学凯洛格管理学院决策科学莫里森教授. 詹姆斯·G. 康利是凯洛格商学院的外科临床教授. 作者感谢技术研究中心的慷慨支持 & 凯洛格商学院的创新.
